Interview: Tom Willox blikt terug en kijkt vooruit

Al sinds 2002 is Tom Willox in dienst bij Formaat. Na tien jaar als algemeen directeur van de organisatie, neemt hij dit najaar afscheid. Hij begon zijn jeugdhuiscarrière als vrijwilliger in ’t Klokhuis in Hamme, waar hij opgroeide. Na zijn studies Politieke Wetenschappen botste hij op een vacature bij de Vlaamse Federatie van Jeugdhuizen – VFJ, de voorloper van Formaat.

“Ik was heel geïnteresseerd en had ze blijkbaar kunnen overtuigen met een verhaal over sociale verschuivingen in de stad, sociaal weefsel, sociale netwerken … Dat soort dingen.” Niet veel later, in de lente van 2002, kon hij beginnen als ondersteuner. “Ik had eigenlijk totaal geen idee waar ik aan begon. Ik had nog nooit zo’n werk gedaan en had er eigenlijk ook geen opleiding voor gehad.”

Op een maandagochtend, een dikke zeventien jaar later, zitten we samen bij een tas koffie. We vragen hem naar zijn verhaal binnen de organisatie. Over hoe de jeugdhuisfederatie van ‘de cowboys uit het jeugdwerk’ stap voor stap groeide tot een organisatie die een steeds breder en groter verhaal vertelt binnen de jeugdsector. Hij pakt er zelf ook een notitieblok bij. “Ik doe dat altijd als ik praat. Dan kan ik beter denken. Ik weet niet of je er veel van zal kunnen lezen. We zullen zien wat het wordt.”

In de lente van 2002 begon je met werken bij VFJ. Hoe zag de organisatie er toen uit?

VFJ was een kleine organisatie. We waren met vijf administratieve, acht inhoudelijke medewerkers en twee coördinatoren. De meesten combineerden het werk in een provincie met andere taken. Mijn baan, ondersteuner van jeugdhuizen in de stad Antwerpen, zou ik aanvullen met het taakje ‘ondersteuning van alle jeugdhuizen in provincie Oost-Vlaanderen’. Dat bleek natuurlijk gigantisch veel werk te zijn. Toen de provincie, na een onderzoeksproject, besloot om extra in te zetten op het regionaal netwerk was ik een van de eersten die zich fulltime op één regio kon richten.

Het was een periode waarin er ongelooflijk veel nieuwe jeugdhuizen bijkwamen. We werden opgeslorpt door vragen: over de oprichting van een jeugdhuis, (figuurlijke) brandjes die geblust moesten worden … Tegelijkertijd botsten we zelf op inhoudelijke uitdagingen en vroegen we ons af hoe we ons als federatie moesten positioneren.

Voortdurend was heel de staf obsessief bezig met vragen als ‘Waar gaat jeugdhuiswerk nu eigenlijk over?’ en ‘Wat verkopen wij eigenlijk?’. Er was een maatschappelijk zinvol project maar we moesten beter identificeren ‘wat’ het juist was. Tot dan zat de jeugdhuizenwereld in een discours waarbij er vooral naar kwantitatieve doelstellingen werd gekeken. Succes werd afgemeten aan de hand van hoeveel bezoekers en omzet er waren.

Intern kwam een ander discours op gang. Voor ons ging jeugdwerk niet over het aantal consumpties in het jeugdhuis. Er waren maatschappelijke doelstellingen. Met een gezonde fighting spirit wilden we jeugdhuiswerk ook ernstig laten nemen, zowel door de Vlaamse overheid en de provincies, als door de jeugdhuizen zelf.

Hoe kon je die stappen zetten?

Vanaf 2002 veranderde er veel voor het landelijke jeugdwerk door een nieuwe subsidieregeling.

In plaats van een outputsubsidie, waarbij je kosten moest maken die je (deels) kon terugkrijgen, introduceerde de overheid een enveloppesubsidie. Je moest daarvoor een beleidsnota schrijven. Op basis van die beoordeling kreeg je een bepaald budget. Dat heeft de voorbije vijftien jaar een groot verschil gemaakt. Als inhoudelijke debatteurs waren we blijkbaar goed in plannen maken en uitvoerbaar maken. Dat hielp bij het schrijven van beleidsnota’s en verwerven van middelen. Op die manier konden we telkens stappen verderzetten. We konden ons aanbod verbreden en het juiste maatschappelijke verhaal vertellen.

data/upload/assets/680x680_0002_INTERVIEW_Tom_Willox_3.jpg

Uit onze frustraties die we hadden – ‘er is hier geen inhoud, we doen maar wat’ – was ondertussen een tegenbeweging ontstaan. Ik was een inhoudelijke werkgroep opgestart, met goedkeuring van het team en de raad van bestuur. We dachten na over de jeugdhuismethodiek en ontwikkelden die verder. Op twee jaar tijd hebben we veertig keer vergaderd. Elke week schrijven, bijsturen … We kwamen met een gigantisch visiewerk. Het was eigenlijk onleesbaar. Zo droog. Maar het stond er wel in.

Wat was er nieuw in dat visiedocument?

Tot toen had VFJ een soort leidraad, die we ter beschikking stelden aan gemeentebesturen. In ’95 waren de Vlaamse subsidies voor jeugdhuiswerk immers naar gemeentelijk niveau verschoven. Die leidraad was heel kwantitatief. Het ging over de openingsuren, het aantal vierkante meter oppervlakte, het soort activiteiten … Maar dat is geen antwoord op wat goed jeugdhuiswerk is. Het gaat erom waarom je het doet. Met onze visie hadden we een frame gemaakt met doelstellingen, principes, functies, processen enzoverder.

We hadden dat misschien kunnen doen op drie bladzijden maar het werden er dertig. Zulke oefeningen maakten een groot verschil voor de organisatie. Tot dan waren we de cowboys in de jeugdsector.. De nieuwe visie en communicatie zorgden ervoor dat we serieuzer werden genomen door overheden, jeugdbeleidsmakers, lokale besturen, partners … Ook de fusie zorgde daarvoor.

Ja, inmiddels was er sprake van een fusie.

Naast VFJ bestonden nog twee andere jeugdhuisorganisaties, JGM en JeF. Jeugdhuizen waren namelijk verzuild. In 2004 stapte JGM naar VFJ en JeF met de vraag samen één sterkere koepel te vormen. We gingen hierop in. JeF deed niet mee, waarna ze zijn gestopt met bestaan. Voor de sector was het goed dat we in één organisatie zijn gevloeid. Die competitie hielp niet. ‘Word nu lid voor 50 euro, dat is veel goedkoper dan bij de andere, en je krijgt een gratis vorming!’, dat was maf. Met de volgende indienperiode hebben we een beleidsnota geschreven als één organisatie.

Zo werd in 2007 Formaat geboren.

De fusie maakte dat we groter werden en specialistischer konden werken. We konden ons inhoudelijk team uitbreiden, per provincie iemand aanduiden, iemand fulltime op communicatie en kadervorming zetten ... Ikzelf werd inhoudelijk coördinator.

Naar de buitenwereld toe hadden we een plan. We wisten wat we gingen doen. Intern was het echter chaotisch na de fusie. Twee organisaties die samenkomen, dat is niet eenvoudig. JGM vloeide in VFJ als gelijke, evenwaardige partner. Ze werden niet zomaar opgeslokt in onze grotere werking. Er was natuurlijk veel discussie over de structuur, de missie, de naam, de visie, het aanbod …

Dat aanbod werd in 2008 ook weer groter. Jullie startten met een deelwerking: Formaat Plus.

Minister Anciaux had van een aantal ‘allochtone zelforganisaties’, die met jeugdwerk bezig waren, begrepen dat ze nergens terecht konden voor ondersteuning. We kregen de vraag om hen met Formaat, als gevestigde organisatie ­– met een enorme impact op het terrein, maar zonder contact met die specifieke organisaties – gepaste begeleiding te bieden. De zelforganisaties moesten lokaal erkend worden als spelers, en meer toegang krijgen tot besluitvorming en financiering.

In Antwerpen hadden we al een beetje voeling met die organisaties, maar het werden nooit duurzame relaties. Ons aanbod, en de manier van communiceren, was niet op hun maat. Het was een ander verhaal met andere noden. We zijn gaan onderzoeken wat we konden betekenen voor die organisaties, en hoe we onszelf meer konden openstellen. We gingen op zoek naar organisaties waar de jongeren het, voor het grootste deel, voor het zeggen hadden, en waar ontmoeting een basisfunctie was. We ontdekten een massa organisaties. Al snel spraken we niet meer over ‘allochtone zelforganisaties’ maar evengoed over ‘jeugdhuizen’. Daar zijn we mee aan de slag gegaan. Het was een grote stap in de organisatie. Als we vandaag de dag, en ik vind dat, nog steeds een koploper zijn op vlak van diversiteit en inclusie, dan is dat daar gestart. Door een band aan te gaan met organisaties, dingen te proberen, dingen te laten mislukken.

Inmiddels bestaat Formaat Plus niet meer. Wat is daarmee gebeurd?

In onze beleidsnota 2010-2012 hebben we de zelforganisaties opgenomen in onze doelstellingen. Niet als apart project, gewoon als deel van het geheel. Door ook de stad meer centraal te stellen, met een diversiteitsinsteek. Dat was een grote verschuiving. VFJ was de federatie van jeugdhuizen. We ondersteunden. Ons aanbod was heel vraaggericht. U vraagt, wij draaien. Na onze eerdere visieoefeningen beseften we dat we zelf ook meer de leiding wilden pakken. Door de groei van onze organisatie kregen we die mogelijkheid.

Jeugdhuizen moesten inhoudelijk uitgedaagd worden om het meest interessante aanbod te ontwikkelen voor jongeren, en vooral voor jongeren die er nood aan hadden. Daarmee namen we een andere positie in. Het is niet interessant om jeugdhuizen aan een infuus te houden. We begonnen zelf ook kritischer na te denken over onze jeugdhuizen. Als een jeugdhuis drie keer per week open is tot drie uur ’s nachts, en wekelijks vijf vaten aftapt, is dat dan een goed jeugdhuis? Misschien moeten we ons dan vooral afvragen hoe het met die jongeren gaat, die dat bier allemaal hebben opgedronken.

Dat was een spanningsveld natuurlijk. Maar we zijn luidop beginnen spreken. Jeugdhuizen hebben een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ze moeten zichzelf uitdagen.

Wat later kwamen er ook de bovenlokale projecten in de jeugdhuizen, waarmee jeugdhuizen konden inzetten op artistieke expressie of ondernemerschap. Die regeling kwam er in de plaats van de DAC-tewerkstelling. Wat hield dat juist in?

In de jaren ’80 kon je als non-profitorganisatie een jonge werkzoekende in dienst nemen via de DAC-regeling. Toen die middelen per beleidsdomein verdeeld werden in 2002, en al de DAC-middelen voor jeugdhuizen bij het ministerie van jeugd belandden, kregen jeugdhuizen plots rechtstreeks de subsidie. In 2011 kwam de besteding van dat geld onder vuur te liggen.

data/upload/assets/680x680_0000_INTERVIEW_Tom_Willox_2.jpg

Om te zorgen dat de jeugdhuizen niet de dupe zouden zijn van een nieuwe regeling, hadden we een decreetvoorstel uitgewerkt met de administratie. Met eigenlijk nogal ouderwetse regeltjes waar dan een budget tegenover zou staan. Daarmee vingen we aanvankelijk bot bij het kabinet van de minister van jeugd, Pascal Smet. Uiteindelijk wisten we hem er wel van te overtuigen verder te investeren in tewerkstelling in jeugdhuizen. We gingen opnieuw aan de slag aan een prikkelender en innovatiever voorstel en twee maanden later was er een regeling: de bovenlokale projecten.

Inmiddels zijn er 49 jeugdhuizen die projecten hebben lopen.

Die nieuwe regeling was een hefboom. We konden niet enkel DAC-middelen in de sector houden, we konden er ook inhoud aan koppelen. We wilden meer teamwerk in jeugdhuizen, zodat de jobs aantrekkelijker en kwalitatiever werden. Er was geen toekomstperspectief voor tewerkstelling in jeugdhuizen in landelijke gemeentes. Daar solliciteerde soms amper iemand als er een vacature kwam. Als er al een sollicitatie georganiseerd werd. Daarnaast wouden we inhoudelijke verdieping, en dat jeugdhuizen meer uit hun kot zouden komen en gaan netwerken. De nieuwe regeling gaf die impulsen.

In diezelfde periode startte Formaat ook zijn eigen jeugdhuizen op.

We waren ondertussen in gesprek met Stad Antwerpen over de werking met kansarme jongeren. We waren kritisch over het aanbod. Het aanbod moest groter worden, en er moest meer emancipatie zijn, wat ons betrof.

Stad Antwerpen vroeg ons om zelf, op de eerste lijn, een jeugdhuis te draaien. Vanuit onze visie, waarin we de stad als belangrijkste werkbiotoop begonnen te beschouwen, zijn we daarin meegegaan. Zelf aan de slag gaan zou ons expertise geven om later naar de rest van de sector te vertalen. 1 januari 2013 gingen onze jeugdhuizen op Linkeroever en in Hoboken open. Dus, stel je het najaar van 2012 voor… Glory days!

In datzelfde najaar werd ook ‘50 jaar jeugdhuizen’ gevierd.

2012 was een fantastisch jaar, ook voor de herprofilering van de jeugdhuissector. We hadden een nieuwe regeling over de DAC-middelen, kregen een nieuwe inhoud, startten zelf eerstelijnsprojecten in Antwerpen en vierden het 50 jaar bestaan van de jeugdhuizen. Die verjaardag, dat was niet zoals bij scouting. Zij vulden een voetbalstadion, wij vulden de Vooruit. Daar waren we héél content mee.

Wij krijgen minder gemakkelijk jongeren bij elkaar. Binnen onze federatiestructuur zijn alle jeugdhuizen heel autonoom.

Bij scoutsleden lijkt dat engagement anders.

‘Scouting for life’, dat zit erin. ‘Jeugdhuis for life’, dat wil je niet. In een jeugdhuis is niets for life. Dat zit niet in onze methodiek. Elke dag is het anders. We zitten toch meer in een anarchistische, kritische hoek.

De betekenis en functie van een jeugdhuis evolueert steeds.

Als je kijkt wat de impact is van professionalisering, hoe vrijwilligersjeugdhuizen vandaag in een stedelijke context ontstaan, nieuwe inhoud krijgen en aansluiting vinden bij een professioneel circuit, dan hebben we grote stappen gezet. Het is een heel andere beweging dan in de jaren ’90 of 2000, waar er toch wel een stuk gezapigheid bijzat.

We hebben recepten voor de stad, een netwerk voor de stad, stadswerkers, jeugdcentra, vrijwillige jeugdhuizen ... Je moet niet weten hoe blij ik ben met plekken zoals De Serre in Hasselt. Eindelijk! Nu nog Roeselare en Aalst, en we zitten in alle centrumsteden goed. Je moet niet denken dat het enkel van onderuit komt. Als je een sector op de kaart wil zetten, als je financiering wil vinden, moet je op strategische punten aanwezig zijn.

We moeten een manier vinden om nog meer draagvlak te creëren voor het maatschappelijk belang van deze sector en we hebben meer erkenning nodig dat het daarom ook gesubsidieerd moet worden. En daarvoor moet echt niet met bakken geld gesmeten worden. Dat mogen zeer slimme impulsen zijn, op maat. Maar het is nu te weinig, om in de breedte volop aanwezig te zijn met open jeugdwerk. Het is een recht voor alle jongeren om het aanbod in hun omgeving te hebben.

‘Open jeugdwerk’, wat betekent dat juist?

Met open jeugdwerk rekken we de jeugdhuismethodiek een beetje uit. De basis blijft hetzelfde. Alleen zien we dat een jeugdhuis soms nog hard vasthoudt aan tradities en gebouwen. Daar moeten we van loskomen. Er is veel jeugdwerk dat outreachend werkt, zich op pleinen afspeelt, zich projectmatig bezighoudt met specifieke groepen en zoveel meer.

Open jeugdwerk is open, iedereen moet er binnen en buiten kunnen, je moet niet per se lid worden, het moet ontwikkelingsgericht zijn, het moet het sociaal weefsel van de groep en van de wijk of het dorp versterken. En het moet geleid worden door jonge mensen, de jongeren moeten kunnen bepalen waar het heen gaat. Wat valt er weg? Misschien het ‘huis’. Misschien ook niet.

data/upload/assets/680x680_0001_INTERVIEW_Tom_Willox_4.jpg

Deze beweging, naar open jeugdwerk, zit in een maatschappelijke tendens. Je pikt die op, versterkt die en brengt die naar je veld. We zijn een inhoudelijke organisatie. Soms moet je je inhoudelijk project op de voorgrond zetten. Het gaat erover dat je het op een frisse manier naar buiten brengt zodat je mensen kan inspireren en uitdagen om verder te denken.

Taal creëert cultuur en mogelijkheden. Als je je initiatief als open jeugdwerk benoemt, en dan nadenkt over wat je missie is, dan komen er misschien meer mogelijkheden dan onder de ‘jeugdhuis’-noemer. Het kan betekenen dat je plots een kans ziet om met scholen samen te werken rond een aanbod voor jongeren die schoolmoe zijn. Of misschien kan open jeugdwerk ook bestaan in een voorziening voor minderjarige vluchtelingen? Je merkt dat sommige jeugdhuizen geprikkeld worden en er iets mee doen.

Ik zou het wel tof vinden als organisaties zich beginnen benoemen als open jeugdwerk. Om de twee of drie jaar komen er andere jongeren in een jeugdhuis. Zij vragen zich niet per se af wat het verschil is. Als jeugdhuis huppelpup dan open jeugdwerk huppelpup heet, is dat hun realiteit. Ze denken dan vanuit dat kader.

Sinds je directeur bent geworden is het aantal medewerkers meer dan verdubbeld. Hoe was die evolutie voor jou?

Die groei van personeelsleden, dat is tof en er waren inhoudelijke redenen voor. Maar voor je het weet dreig je in een zeer old school, soort bureaucratisch functionerende organisatie te verzanden. Een organisatie die is opgebouwd rond hiërarchie, regeltjes, micro management … Dat hoeft niet zo te zijn, maar het evolueerde soms wel zo. Dat is een zoektocht. Zowel intern als extern word je gepusht in een rol van een algemeen directeur, die in onze samenleving geprogrammeerd is als de almachtige keizer op de troon die alles weet en beslist, en wordt beschouwd als hét aanspreekpunt. Ik moet dat niet zijn. Niemand moet dat hier zijn. Dat is geen goed idee.

Formaat moet zich zo organiseren dat mensen op het terrein slagkracht hebben. Als mensen vragen hebben over Ikorganiseer.be of over het stadswerk in Gent, moeten ze daar niet voor bij mij aankloppen. Wat heb ik daar nu over te zeggen? Die mensen op het veld zijn daar veel beter geschikt voor. De knokkers op het terrein moeten zelf op hun strepen kunnen staan. Ik ga niet om extra geld vragen in Oostende als dat nodig is. Ik zou een bedrijfswagen kunnen vragen, een kostuum aandoen en gaan eten met de schepen daar, zo gaat dat in andere bedrijven, maar dat ga ik niet doen. Onze stadswerker in Oostende, kan dat namelijk perfect zelf. En hij doet dat ook. Schitterend.

Je bent ooit binnengeraakt bij VFJ met een verhaal over de stedelijke context. Het lijkt dat die ideeën wel hun weg gevonden hebben binnen de werking van Formaat.

Ze vroegen me wat de uitdagingen waren in een stad. Ik begon toen wat te kletsen over sociaal weefsel in steden, buurten, de rol die jeugdhuizen moeten opnemen, netwerken … Ik denk dat ik toen, in 2002, nog niet goed wist wat ik eigenlijk aan het zeggen was. Nu wel, gelukkig. Het maatschappelijke verhaal is mijn drive geweest. Vanuit mijn opleiding keek ik eerder vanuit een politieke, wetenschappelijke en sociologische kant. Dat is anders dan louter de pedagogische kant, besef ik nu. Ik heb altijd ook naar cijfers en strategie gekeken. Voor sommigen komt dat planmatig of zelfs bussiness-achtig over, maar om het pedagogische te realiseren, moeten we ook kunnen aantonen dat de jeugdhuismethodiek met bepaalde groepen in bepaalde wijken werkt.

Open jeugdwerk moet meer kansen krijgen en ook, naast onderwijs, een belangrijke plek krijgen als opvoedingsmilieu. Het moet toegankelijk zijn voor alle kinderen en jongeren, mainstream worden. En dan moet je wel blokjes zetten op het schaakbord. Dat gaat beleidsmatig, stap voor stap. Je kan niet gewoon zeggen; we schrijven er een boek over.

Vanaf 1 oktober gaat Tom aan de slag bij Workitects. Ze zijn het expertisecentrum op het vlak van organisatieontwerp en dragen bij tot meer werkbaar werk voor iedereen in slagkrachtige organisaties. Hij wordt er ‘projectleider zorg’, met een focus op een project gericht op het herontwerpen van 20 woonzorgcentra. Daarnaast zal hij mee de organisatie uitbouwen. (www.workitects.be)

Tekst: Adriaan de Roover
Foto's: Kara Eestermans